カテゴリー: リーンシックスシグマ

いよいよDMAICの最終ステップ　Improve(管理)です。

上の４ステップで様々なデータを観測し、改善のための道筋がついたかと思います。

ですが、ここで一安心しては、オペレーションしているうちに後戻りしてしまう可能性があります。ですので、最終ステップでは以下の事柄を実行します。

 

・プロセス安定化

・能力の継続的検討

・管理のシステム化

 

プロセス安定化

Xバーチャートなどを活用して、改良したプロセスをモニタリングします。数値で定義した指標が想定した範囲内におさまっているのか？逸脱している場合、どうするのかを決めておきます。

 

能力の継続的検討

改良したシステムが後戻りしないように管理します。一番大切なデータとしては工程能力指数をモニタリングします。また、人の作業手順を作業手順書で規定します。また、プロセスに設備がある場合、設備の管理標準を定めるなどの方法も有効です。

 

管理のシステム化

歯止めの最終として、管理をシステム化します。先に作成したバリューストリームマップは手順を定めたマップですが、これに管理という見方でマップを作成し、管理していきます。

 

これでDMAICのプロジェクトが完結しました。

DMAICの５ステップについて解説しました。実際は、膨大な作業量になりますが、このブログではおおまかな流れをご紹介しました。

 

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DMAICのステップ４Improve（改良）のご説明をします。ここでは４段階の作業を行います。

・ステップ３までの成果物のレビュー

・改良された業務フローの設計

・新しい業務フローへの移行計画立案書を作成する

・移行計画を実施する

 

では、順を追ってご説明します。

 

ステップ３までの成果物のレビュー

これまでに作成したアウトプットをレビューします。定義段階で作成した問題定義書を確認します。プロジェクト定義と目標を再確認しましょう。

ここで、バリュープロセスマップを再確認し、マップの中でどこにムダがあるのかを再確認し、そのムダを省くということが上記の問題定義書に書かれていることと論理意的に齟齬がないかを確認します。

次に測定段階で定義したCTQ（Critical to Customer)と最も重要な品質特性を一定の間隔で計測し、その達成度合いを確認します。

次に分析段階で作成したなぜなぜ分析の結果から課題の根本原因を確認します。そして次に統計的な手法であきらかになったその原因のばらつきを小さくするための方法と計測方法を立案します。ここでようやく「HOW」を議論できます。

 

改良された業務フローの設計

ここで、バリューストリームマップを活用します。今のバリューストリームマップは現状のマップです。これに対して、プロジェクトチーム全員で「あるべき理想的な」マップを作成してみます。

これは今までに行ったアウトプットを俯瞰すると自然に浮かび上がってきます。そして現状のマップとあるべきマップを比較してみます。

あるべきマップにシステムを再構築してみると、それが実際にできるかということが問題になるかと思います。製造設備にしても、業務システムにしても変更に莫大な費用が発生する場合もあります。

そこで「実現可能な移行マップ」というものを作成します。そしてそのマップを元に業務プロセスを設計します。これはバリューストリームマップを作ることで対応可能です。

 

新しい業務フローへの移行計画立案書を作成する

次に新しい業務マップに移行するための作業手順をリストアップします。そしてその作業に必要な工程、人員、費用をリストアップします。

 

移行計画を実施する

上までのステップで作成した計画書立案所に沿って、計画を実行します。

計画は実行するだけでなく、常に数値測定を行い必要に応じて修正を加えます。従来はPDCA手法を使ってマネジメントしていましたが、近年ではOODAループというより高速で強力なマネジメント手法もあります。チームにフィットするのでしたらこうった方法も有効です。

 

まとめ

DMAICの４つ目のステップImprove（改良）についてご紹介しました。

 

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DMAICのステップ３　Analysys（分析）についてご紹介します。ここでは、プロセスの中で問題になっている部分が、どこに問題があるのかということを明らかにします。

前のステップで業務フローにひそむVital few Xを見つけ確定したら、次はVital few Xが潜んでいるプロセルの状況を以下のツールを使って分析します。

・工程能力の把握

・相関回帰分析

・サンプル集団と母集団の評価

・検定

・分散分析

基本的には統計的な手法をつかってVital few Xを数値で表現します。ですので、DMAICを自由に使いこなすためには統計に関する知識が必要です。上記のデータを入手すると、数値データに関して「ばらつき」に関する情報が入手できます。次のステップでこの「ばらつき」に対してどうアプローチするかという部分にリーンの手法を適用します。

リーンのムダ排除の導入

トヨタ生産方式では“ムラ、ムリ、ムダ”を徹底的に排除するというアプローチがなされています。その中で最優先で排除する必要があるのが「ムダ」です。リーンでは「ムダ」は英語になっており、更にそのムダの本質も「7つのムダ」として体系化されています。

 

Vital few Xのばらつきを定量的に評価する　　←　シックスシグマ

ムダを徹底的に排除する　　←　リーン

 

この二つの手法の融合が「リーンシックスシグマ」の本質です。この考えを融合してあぷろーすることができると、非常に大きな成果が得られることが主にアメリカで実証されています。

 

なぜなぜ分析で原因を特定

次に、上のアプローチでムダを排除していくのですが、ムダの根本原因を発見し、根絶しなければ永遠に無駄が発生し続けます。そのために強力なツールがなぜなぜ分析です。これはなぜを５回繰り返し真因にたどり着くという手法です。

特性要因図を使って真因にアプローチする方法もありますが、当社の実績上なぜなぜ分析の方が強力です。

 

問題点記述書をリバイス

 

上記の方法で問題の解決策や再発防止計画を議論できるように問題点記述書をリバイスします。そしてこれを見ながら「HOW（どうやって）」を議論します。これは次のImproveでの重要な作業です。

 

まとめ

DMAICの3つ目ステップAnalyse（分析）についてのご説明しました。

 

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リーンシグマプロジェクトのフレームワーク、DMAICのステップ２Measuremant（測定）についてご説明します。

 

ここで行いたいとは、対象とするプロセスの現在の状態を定量的に把握することです。基本的には数値で指標を評価します。、状況を数値的に把握することです。また、以前にも述べましたが、CTQの評価したい指標をyとします。これに対して入力をxとすると、

y=f(x)

の関係式であることを見出します。この変数xの中でyに最も影響を与える因子x（Vital few x)を見出すことがとても大切なので、状況を数値がする必要がある、というのはVital few xを見出さ中ればならないというDMAICの命題に沿っているからなのです。

ではどうやってVital few xを探すのか？ということについては、以下に示すものを作成します。

 

・プロセスフローダイアグラム

・プロセスマップ

・特性要因マトリックス

・FMEA

・Gage　R&R

・プロセス能力算出

・ベンチマーキング

いずれも、統計的な手法を活用しています。ただすべてフレームワークとして開発されているので、そのフォーマットを活用すれば比較的短期間で作り方のコツを身に着けることができいます。

 

これらのフレームワークを作成することで、Vital few xはなんであるのか？ということにアプローチする。とういうことがこのMeasurementステップで行うことです。

 

まとめ

DMAICの第2ステップMeasuremnt(測定）フェーズについてご説明しました。各フレームワークについては、今後紹介記事を作成します。

 

次回は第３ステップAnalysys（解析）についてご紹介します。

 

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ステップ1  Define （定義）

まずDMAICのステップ１ Define について解説します。Define （定義）はプロジェクト開始時に行います。プロジェクトの内容を定義し、問題を明確化することです。この時、問題提起書、プロジェクト計画書を作成します。

まず、プロジェクトの内容を定義し、明確化します。５W１Hを意識するとよいとよくありますが、気を付けないといけないことは、

「How」はこの段階では考えない

ということです。当社では数多くのプロジェクトを支援してまいりましたが、プロジェクトの全体像を把握し、どこに問題が潜んでいるかを明確にする前に、「How」に注目してしまって対策を講じてしまうことがとても多くあります。経験が豊富な分野ではこれまでの経験で「How」は比較的思いつきやすく、決め打ちで方法を決めてしまうことがままあります。

ですので、事実ベースに基づいて問題点を明確にする作業をまず行うことが成功のための必須事項です。

 

まず５Wから

５Wに着目します。

Why：なぜこのプロジェクトを実行するのか

What：何をやるのか、目的、ゴールはなにか、達成基準はなにか

Who：誰がやるか、プロジェクトリーダー、メンバーは誰か

When：いつから開始するか、いつまでに完了させるか

ということをまずアウトプットして、関係者で事実を共有する、という作業に着手します。

 

プロジェクト定義に必要なインプット

まず対象とするプロジェクトの構築に必要なインプットを用意します。前の記事でご紹介しましたが、

・SIPOC分析

・バリューストリームマップ

・VOC

の３つです。上の二つは前の記事でご紹介しましたが、VOCについても今後の記事に追加しますが、対象としている製品・サービスについて「顧客は何を求めているのか」ということについてアンケート、市場調査、ベンチマーク調査などを行ったうえで、収集するVoice of customer（VOC)です。マーケティング部門を有していればその部門にメンバーに入ってもらいその情報を収集することです。

 

プロジェクト定義に必要なアウトプット

プロジェクトテーマ問題提起書

SIPOC分析、バリューストリームマップを俯瞰すると、抱えている問題の真因がどこに潜んでいるのか？なにを改善すればよいのか？ということをプロジェクトチームで議論します。ここで、明確になった問題はなにか？痛みはどこか？そしてその問題の解決目標を定義します。目標は定量的である必要があります。そしてその問題をいつまでに解決するのかを定義します。

大切にしてほしいのは、この問題定義書をプロジェクトマネージャ一人で抱え込まということです。一人に任せてしまうことが多いのですが、この時、プロジェクト責任者（チャンピオン）、プロジェクトメンバー、本社戦略部門など、このプロジェクトに参画するメンバーで共有して、何回もブラッシュアップする必要があります。

 

VOCからのCTQのドリルダウン

インプットとして収集したVOCからCTQ ( Quality To Customer)を定義します。リーンシックスシグマの重要な定義でも、「顧客が必要としていないもの」に関する事柄はムダである、があります。ここではこのプロジェクトにおいて、もっとも大切な品質とは何か？ということを定義します。

 

プロジェクト計画書

上の二つを作成したうえで、このプロジェクトの計画を立案します。５Wを織り込んで契約書を作成します。計画書のフォーマットはガントチャートが一般的ですが、TOC(制約条件理論）なのではCCPMなどのツールも活用されています。

 

まとめ

DMAICの第一ステップD　Define　（定義）についてご紹介しました。

次は第二ステップの M　Measurement （計測）についてご説明します。

 

 

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